شناخت نقطه عطف در عمر سازمانی جهاد سازندگی

شناخت نقطه عطف در عمر سازمانی جهاد سازندگی و ویژگی های مدیریت و فرهنگ جهادی

مقدمه :

سازمان ها در فرایند فعالیت های خویش دارای دوره زندگی یا عمرسازمانی [۱] می باشند. به این معنا که در یک دوره ای شکل می گیرند و در بستر و زمینه های ارزشی و فرهنگی خاصی رشد کرده و ساختارها و رفتارهای انها به بلوغ می رسند و نهایتا با تغییر شرایط و زمینه های فرهنگی و ارزشی نقطه ی عطفی پیدا کرده و دوره ی جدیدی از عمر سازمانی را شروع می نمایند.

جهاد سازندگی از جمله نهادهای توانمندی بود که در فضای فرهنگی – ارزشی حاکم بر انقلاب اسلامی پا به عرصه نظام اداری کشور نهاد و در راستای جهت گیری نظام اسلامی،ماموریت های جدید و سنگینی را در فعالیت های عمرانی برای محرومیت زدایی از روستاها، خودکفایی در ابعاد مختلف بخش کشاورزی و نیز حضور مقتدرانه در ستادهای پشتیبانی، رزمی و مهندسی جنگ تحمیلی بر عهده گرفت و طی این مدت تغییرات قابل توجهی را در دوره زندگی سازمانی داشته است.

در این مقاله ضمن بررسی فراز و نشیب های عمرسازمانی جهادسازندگی و شناخت نقطه ی عطفی در تغییرات ساختاری و رفتاری آن به بررسی ویژگی های مدیریتی و فرهنگی جهاد سازندگی خواهیم پرداخت.

۱- شناخت نقطه ی عطف در عمرسازمانی جهاد سازندگی

در بررسی، مطالعه و شناخت دوره زندگی سازمان ها استفاده از استعاره های زیستی راه مناسبی برای مفهوم سازی [۲] دوره عمر یک سازمان است (رابینز [۳] ، ۱۹۷۸: ۱۶ (و مدل های چرخه ی زندگی سازمان ها بر این پیش فرض بنا شده اند که یک سازمان روندی از حرکت به سوی رشد، بلوغ و روبه زوال گذاشتن و یا نقطه عطفی برای توسعه جدیدی را طی می کنند. در هر مرحله از این چرخه زندگی سازمان رهبران راهبردی می بایست متفاوت عمل نمایند چرا که منابع سخت افزاری و نرم افزاری داخلی سازمان در هر دوره متفاوت است ( ولچ [۴]، ۲۰۰۶: ۱-)

در یکی از مدل های دوره زندگی سازمان ها، ۶ مرحله مورد توجه قرار گرفته است ( لیپت [۵]، ۲۰۰۶: ۱)

۱- مرحله تولد / تولد مجدد: زمانی است که یک سازمان بر تولید کالا یا خدمت جدیدی متمرکز می شود.

۲- مرحله رشد: زمانی است که تمرکز اصلی بر دستیابی به مشتریان و افزایش سهم بازار می باشد.

۳- مرحله اوج گرفتن: جایی است که یک سازمان برای دستیابی به یک ساختار و سیستم قوی و نیز تثبیت تولیدات و خدمات خود تلاش می کند.

۴- مرحله کمال: که بر افزایش کیفیت، سودآوری و استمرار پیشرفت در اجرائیات متمرکز است.

۵- مرحله بلوغ کامل: مرحله ای است که سازمان از اسم و رسمی مشخص برخوردار شده و فرهنگ خاصی در آن نهادینه شده است.

۶- مرحله تجدید حیات: جایی است که تجدید حیات یا تغییر جهت سازمان در آینده هدف می شود.

ریچارد دفت از خلاقیت، اشتراک مساعی، رسمی شدن و تجدید حیات بعنوان چهار مرحله ی تکاملی چرخه ی زندگی سازمان ها نام می برد و حرکت از روابط و ساختارهای غیررسمی و غیر بوروکراتیک را به سمت ساختارهای رسمی و بورکراتیک از ویژگی های اصلی این روند می داند (دفت، ۱۳۷۴: -۳۲۴-۳۲۲).

به همین دلیل مینتزبرگ در رابطه با تغییر و تحولات ساختارهای سازمان معتقد است که شناخت جایگاه سازمان در دوره ی عمرسازمانی از جمله عواملی است که به عنوان عامل های عمده بر شکل گیری، طراحی، اصلاح و تجدید طراحی ساختار و مهندسی مجدد تاثیر می گذارد (رحمان زاده، محمد، ۱۳۸۲ :۹۶).

مفهوم رشد سازمان ها اغلب به تغییرات سن و اندازه اشاره دارد. اندازه یک سازمان می تواند تا نقطه ای بدون اینکه پیچیده تر شود، بزرگ تر شود و به همین ترتیب پیچیدگی فعالیت های یک سازمان می تواند از طریق تنوع بیشتر و بدون تغییرات فاحشی در اندازه صورت پذیرد. در این دیدگاه مراحل قابل پیش بینی یعنی تولد، بلوغ و افول برای هر سازمانی به وجود می آید( سلطانی تیرانی ،۱۳۷۸: ۳۷-۳۶)

افول و نقطه عطف عمر سازمان ها از ویژگی های خاصی برخوردار است. صاحبنظران مشکلات بالقوه مدیریتی در هنگام افول سازمان ها را افزایش تعارض، افزایش سیاسی کاری، افزایش مقاومت در برابر تغییر، از دست رفتن وجهه و اعتبار مدیریت عالی و به بتع آن کاهش روحیه کارکنان و تعهدسازمانی، تغییر در ترکیب نیروی کار، افزایش در ترک خدمت داوطلبانه و کاهش انگیزه ی کارکنان دانسته اند (رابینز،۱۳۷۶: ۴۱۱-۴۰۸).

هدف این تحقیق دستیابی به نقاط عطف عمرسازمانی جهاد سازندگی است، جایی که در آن نقاط یا زمان ها، تغییرات ساختاری و رفتاری بارزی در مجموعه سازمانی جهاد سازندگی مشاهده شده است. بنابراین در این تحقیق این سئوال اصلی مورد توجه بوده است که:

نقطه عطف عمرسازمانی جهادسازندگی در چه زمانی و مقارن با چه وقایع، عوامل و جریاناتی بوده است؟

۱-۱- روش تحقیق:

برای پاسخ به سئوال تحقیق از ان جهت که تاکنون کار پژوهشی مستندی در این خصوص انجام نگرفته است بناچار بر پایه روش پیمایشی [۶] اقدام شده و مبتنی بر اطلاعات، تجربیات و دیدگاه های افراد واجد شرایط ،ابتدا وقایع، عوامل و جریانات تاثیرگذار بر روند فعالیت های جهاد سازندگی احصاء شده است و میزان تاثیر هر یک از آنها بر روند حرکت آن مورد پرسش قرار گرفته است.

جامعه مورد نظر در این تحقیق ،جهادگران و رودی ۱۳۶۰ و ما قبل از آن بوده اند که بتوانند از بدو پیدایش جهاد به کلیه ویژگی ها و مشخصات حرکت جهادی واقف بوده و پاسخگوی سئوالات پرسشنامه باشند. همچنین از دیگر ویژگی های آنان حضور مستمر آنها در جهاد تاکنون بوده است به این دلیل که بتوانند روند تغییر و تحولات را از ابتدا تا وضع موجود ملاحظه کرده و با آگاهی کامل به سئوالات پاسخ دهند.

تعداد این افراد در استان فارس ۴۴۹ نفر بوده است که بر پایه ی روش های علمی نمونه گیری در سطح اطمینان ۹۹ درصد،۹۱ پرسشنامه تکمیل شده، نمونه قابل قبولی برای این طرح بوجود آمده است.

در این راستا برای طراحی پرسشنامه شناخت نقطه عطف عمرسازمانی جهادسازندگی دو رویکرد اصلی مورد توجه قرار گرفته است:

الف: توجه به عوامل و وقایع

در این رویکرد عوامل و وقایعی که به نحو بارزی تاثیرات ساختاری یا رفتاری بر حرکت جهاد سازندگی گذاشته اند، مورد توجه قرار گرفت که پس از تبادل نظر با صاحبنظران و استفاده از تکنیک دلفی این عوامل به شرح زیر احصاء شدند:

سال ۱۳۵۹ : شروع جنگ و حضور جهاد سازندگی در جبهه ها

سال ۱۳۶۲ : حذف کمیته فرهنگی توسط مجلس شورای اسلامی

سال ۱۳۶۲ : تصویب قانون تشکیل جهاد سازندگی – وزارتخانه ای شدن جهاد سازندگی – توسط مجلس شورای اسلامی

سال ۱۳۶۴ : تفکیک بودجه جاری و عمرانی، – موافقت نامه دار شدن پروژه های جهاد سازندگی و تایید گرفتن از سازمان برنامه و بودجه وقت جهت اجرای پروژه ها

سال ۱۳۶۶ : واگذاری وظیفه شیلات به فرمان امام خمینی (ره)

سال ۱۳۶۷: پایان جنگ تحمیلی و خاتمه ماموریت پشتیبانی- مهندسی جهاد سازندگی

سال ۱۳۶۷: تصویب و اجرای قوانین و مقررات اداری – مالی و تشکیلات جهاد سازندگی توسط مجلس شورای اسلامی

سال ۱۳۶۸: رحلت امام خمینی ( ره)

سال ۱۳۶۸: حذف مدیریت شورایی در سطوح – استان- شهرستان- بخش و دهستان-

سال ۱۳۶۹: تصویب قانون تفکیک وظایف وزارتین جهاد سازندگی و کشاورزی توسط مجلس شورای اسلامی (انتقال وظایف دام و طیور، آبخیزداری و جنگل و مرتع به جهاد سازندگی-)

سال ۱۳۷۰ : استقرار نهادهای بازرسی و نظارتی در جهاد سازندگی – بازرسی کل کشور و دیوان محاسبات-

سال ۱۳۷۲ : حذف شورای مرکزی وزارتخانه توسط وزیر محترم وقت

سال ۱۳۷۴ : اجرای طرح طبقه بندی مشاغل

سال ۱۳۷۹ : ادغام دو وزارتخانه جهاد سازندگی و کشاورزی

ب: توجه به جریانات

جریانات تاثیر گذار بر روند فعالیت های جهاد سازندگی موضوعاتی بوده اند که بر ایجاد ساختارها عملکرد این تشکیلات تاثیر گذاشته اند اما ظهور و بروز ان دفعی و به یکبارگی نبوده، بلکه در طول زمان و به مرور، اثرات آن ها ظاهر گشته است. که شاید بتوان برای این ظهور و بروز، زمان یا مقاطع خاصی در نظر گرفت.

بنابراین در این مورد هم با استفاده از تکنیک دلفی ۸ جریان عمده به شرح زیر احصاء و مورد سوال جهاد گران قرار گرفت.

۱- انتقال و ماموریت جهاد گران به دستگاه های اجرائی دیگر

۲- اعزام جهاد گران به خارج کشور تحصیل، ماموریت و …

۳- بکارگیری عناوین، پست ها و ظواهر اداری متداول سازمان های دولتی در جهاد سازندگی

۴- ورود جهاد گران به عرصه ی فعالیت های سیاسی

۵- قایل شدن امتیازات ویژه برای مدیران و نیروهای کلیدی در جهاد سازندگی

۶- تغییر و تحولات پدید آمده در معیارهای انتخاب و انتصاب مدیران و متصدیان مشاغل حساس

۷- تغییرات پدید آمده در شرایط اجتماعی و فرهنگ عمومی جامعه

۸- تغییرات بوجود آمده در انگیزه های پیوستن و خدمت در جهاد سازندگی

در این پرسشنامه این وقایع و جریانات از دو زاویه تاثیر منفی یا مثبت و در طیف یا مقیاس ۹ درجه ای، مورد توجه پاسخگویان قرار گرفته است.

۱-۲- یافته های تحقیق

یافته های تحقیق در دو رویکرد “توجه به عوامل و وقایع” و نیز “توجه به جریانات” به شرح زیر بدست امده است:

۱-۲-۱- شناخت ماهیت مثبت یا منفی بودن تاثیر عوامل

فراوانی داده ها در ارتباط با اینکه کدام عامل یا واقعه ماهیت مثبت یا منفی در روند فعالیت های جهاد سازندگی داشته است به شرح زیر می باشد:

– اکثریت جهاد گران (۷۸ درصد) معتقدند که شروع جنگ و حضور جهاد سازندگی در جبهه ها در روند جهاد اثر مثبت داشته و تنها (۵/۵درصد) درصد خلاف این نظر را داشته اند.

– حذف کمیته فرهنگی توسط مجلس شورای اسلامی در دیدگاه اکثریت جهادگران (۱/۶۸درصد) یک عامل منفی در عمر سازمانی جهاد سازندگی تلقی شده است و در مقابل تنها ۵/۵ درصد نظری غیر از ان داشته اند.

– تصویب قانون تشکیل جهاد سازندگی از نظر جهاد گران (۸/۶۴درصد) یک عامل مهم و مثبت در روند حرکت جهاد سازندگی بوده و تنها ۱۱ درصد نظری خلاف آن داشته اند.

– ۳/۴۷ درصد از جهاد گران در برابر ۶/۱۷ درصد معتقدند که تفکیک بودجه جاری و عمرانی در سیر تحولات سازمانی جهاد سازندگی اثر مثبت داشته است.

– واگذاری وظیفه شیلات به فرمان امام خمینی –ره- از دیدگاه ۱/۵۷ درصد جهادگران در برابر ۲۲ درصد از عوامل مثبت در روند فعالیت های جهاد سازندگی بوده است.

– پایان جنگ تحمیلی و خاتمه ماموریت پشتیبانی- مهندسی جهاد سازندگی از موارد اختلافی بشمار می رود، به طوری که ۳/۲۵ درصد آن را عامل مثبت و ۱/۲۳ درصد آن را عامل منفی قلمداد کرده اند.

– تصویب و اجرای قوانین و مقررات اداری- مالی و تشکیلاتی جهاد سازندگی توسط مجلس شورای اسلامی از دیدگاه اکثریت جهاد گران (۹/۵۴درصددر مقابل ۷/۷درصد) یک عامل مثبت شناخته شده است.

– اکثریت جهاد گران (۹/۶۵ درصد ) معتقدند که رحلت امام خمینی –ره- در روند حرکت جهاد سازندگی اثر منفی داشته است و تنها ۷/۷ درصد این عامل را منفی نمی دانند.

– حذف مدیریت شورایی در سطوح استان به شهرستان و بخش و دهستان نیز از جمله عوامل اختلافی بشمار می رود ۶/۳۹ درصد دیدگاه مثبت و ۸/۳۰ درصد دیدگاه منفی داشته اند.

– تصویب قانون تفکیک وزارتین جهاد سازندگی و کشاورزی از دیدگاه اکثریت (۷/۵۲درصد) عاملی مثبت در روند حرکت جهاد سازندگی تلقی شده است و تنها ۶/۶ درصد نظری مخالف داشته اند.

– تقریبا بسیاری از جهادگران (۶/۳۹درصد) معتقدند استقرار نهادهای بازرسی و نظارتی در جهاد سازندگی عاملی مثبت در جهاد سازندگی تلقی شود و ۱/۱۲ درصد نیز نظری مقابل ان داشته اند.

– حذف شورای مرکزی وزارتخانه توسط وزیر محترم وقت نیزاز مواردی است که دیدگاه مخالف و موافق در آن تا حدی نزدیک است، ۶/۲۸ درصد جهادگران آن را عامل مثبت و ۸/۱۹ درصد ان را عاملی منفی در روند حرکت جهاد سازندگی می دانند.

– اجرای طرح طبقه بندی مشاغل را جهادگران عامل مثبت می دانند (۱/۵۷درصد) و تنها ۲/۱۳ درصد از ان به عنوان یک عامل منفی یاد کرده اند.

– جهادگران با اکثریتی قاطع (۴/۶۰درصددر مقابل۸/۱۹درصد ادغام دو وزارتخانه را عاملی منفی در روند حرکت جهاد بشماره اورده اند.

لازم به ذکر است که از میان کسانی که عوامل فوق را در روند حرکت جهاد سازندگی مثبت دانسته اند، ۲/۷۲ درصد به ارائه دلایلی در این رابطه پرداخته اند و ۸/۲۸ درصد هیچ دلیلی ارائه نکرده اند.

همچنین از میان کسانی که برای نقطه عطف به عوامل منفی در روند حرکت جهاد سازندگی اشاره داشته اند ۶۷ درصد دلایل و شواهد خاصی را ارائه نموده اند و ۲۲ درصد هیچ اشاره ای به دلایل دیدگاه خود نکرده اند.

۱-۲-۲- رتبه بندی عوامل مثبت و منفی

با توجه به اینکه علاوه بر مثبت یا منفی بودن عوامل مذکور میزان تاثیر هر یک از انها در یک طیف ۹ درجه ای از جهادگران سئوال شده بود، جمع جبری عوامل مثبت و منفی، ماهیت نهایی هر یک از عوامل را به صورت زیر مشخص ساخته است:

الف: عوامل منفی

رحلت امام خمنی (ره) با ۴۱۷ – امتیاز، حذف کمیته فرهنگی با ۳۶۰- امتیاز و نهایتا ادغام دو وزارت خانه جهاد سازندگی و کشاورزی با ۲۸۶- امتیاز به ترتیب مهم ترین عواملی دانسته شده اند که در روند حرکت جهاد سازندگی تاثیر منفی بجا گذاشته اند.

ب: عوامل مثبت:

در مقابل، عواملی همچون شروع جنگ تحمیلی با ۵۶۴ امتیاز، واگذاری وظیفه شیلات، با ۳۶۸ امتیاز، قانون تشکیل جهاد سازندگی با ۳۶۷ امتیاز، تصویب و اجرای قوانین و مقررات                 اداری – مالی و تشکیلات جهاد سازندگی با ۳۳۰ امتیاز، تصویب قانون تفکیک وظایف وزارتین جهاد سازندگی و کشاورزی با ۳۱۶ امتیاز و نهایتا اجرای طرح طبقه بندی مشاغل با ۲۹۳ امتیاز به ترتیب از جمله عواملی بوده اند که از دیدگاه جهادگران بر روند حرکت جهاد سازندگی تاثیر مثبت بجا گذاشته اند.

۱-۲-۳- شناخت ماهیت مثبت یا منفی بودن تاثیر جریانات:

– از دیدگاه جهادگران، ماهیت جریان، “انتقال و ماموریت جهادگران، به دستگاه های اجرائی دیگر” مورد اختلاف است به نحوی که در ارتباطی نزدیک، ۷/۴۷ درصد معتقدند که این جریان در روند حرکت جهاد سازندگی تاثیر منفی داشته و ۴/۴۸ درصد تاثیر ان را مثبت تلقی نموده اند. لازم به ذکر است که ۶/۶ درصد افراد، این موضع را در روند تغییر و تحولات بی تاثیر انگاشته اند.

– در رابطه با جریان “اعزام جهادگران به خارج از کشور –تحصیل، ماموریت و …” اکثریت جهادگران ۴/۸۲ به نقش و ماهیت مثبت ان در روند جهادسازندگی تاکید داشته اند و تنها ۳/۳ درصد مخالف بوده اند و ۳/۱۴ درصد ان را بی تاثیر دانسته اند.

– بکارگیری عناوین، پست ها و ظواهر اداری متداول سازمان های دولتی و جهاد سازندگی از دیدگاه جهادگران ماهیت متفاوتی دارد. ۵/۳۹ درصد ماهیت آن را منفی و ۵/۳۸ درصد تاثیر مثبت آن را در روند فعالیت های جهاد سازندگی تاکید کرده اند. حدود ۲۲ درصد اساسا تاثیری برای آن قائل نشده اند.

– پاسخگویان برای جریان “ورود جهادگران به عرصه فعالیت های سیاسی” هم ماهیت های متفاوتی را ذکر کرده اند، ۲/۳۵ درصد تاثیر ان را منفی دانسته اند اما در مقابل ۴/۴۸ درصد ان را مثبت و ۵/۱۶ درصد ماهیت ان را بی تاثیر تلقی نموده اند.

– جهادگرن در رابطه با جریان “قایل شدن امتیازات ویژه ای برای مدیران و نیروهای کلیدی در جهاد سازندگی” معتقدند که تاثیر منفی در روند فعالیت های جهادسازندگی داشته است، به طوری که ۱/۵۷ درصد ماهیت منفی آن را تاکید کرده اند و ۳۳ درصد ماهیت مثبت برای آن قایل شده اند. همچنین ۹/۹ درصد گزینه بی تاثیر را تائید کرده اند.

– جهادگران معتقدند “تغییرات پدید آمده در معیارهای انتخاب و انتصاب مدیران و متصدیان مشاغل حساس” ماهیت بسیار متفاوتی ندارند به طوری که ۶/۵۰ درصد ان را مثبت و ۷/۳۳ درصد نقش ان را منفی و ۷/۱۵ درصد بی تاثیر دانسته اند.

– اکثر جهادگران معتقدند “تغییرات پدید آمده در شرایط اجتماعی و فرهنگ عمومی جامعه” در روند حرکت جهاد سازندگی نقش منفی داشته است ۷/۵۱ و در مقابل ۷/۳۳ درصد ان را مثبت تلقی نموده و ۶/۱۴ درصد آن را بی تاثیر دانسته اند.

– “تغییرات بوجود آمده در انگیزه پیوستن و خدمت در جهادسازندگی” از دیدگاه جهادگران ماهیت بسیار بارزی نداشته است به طوری که ۹/۴۸ درصد اساسا آن رامثبت و ۵/۳۷ درصد منفی و ۶/۱۳ درصد ماهیت آن را بی تاثیر شمرده اند.

۱-۲-۴- رتبه بندی جریانات مثبت و منفی:

با توجه به اینکه علاوه بر مثبت یا منفی بودن جریانات مذکور میزان تاثیر هر یک از آنها در یک طیف ۹ درجه ای از جهادگران سوال شده بود، جمع جبری عوامل مثبت و منفی، ماهیت نهایی هر یک از جریانات را به صورت زیر مشخص ساخته است:

الف- جریان های منفی

در رتبه بندی جریان ها ملاحظه می شود که “قایل شدن امتیازات ویژه برای مدیران و نیروهای کلیدی در جهاد سازندگی” با ۱۴۵- امتیاز که طبق نظر پاسخگویان طی سال های (۸۱-۱۳۷۰) ظهور و بروز آن دیده شده است. از مهمترین جریانات با ماهیت منفی در روند حرکت جهاد سازندگی تلقی شده است.

تغییرات پدید امده در شرایط اجتماعی و فرهنگی عمومی کشور که به نظر پاسخگویان طی سال های (۷۹-۷۰ ) ظهور و بروز ان مشاهده شده است با ۸۷- امتیاز در رتبه بعدی قرار دارد. همچنین جهادگران از جریان “انتقال و ماموریت به دستگاه های دیگر” طی سال های (۷۴-۶۵) با ۱۶- امتیاز و جریان “بکارگیری عناوین، پست ها و ظواهر اداری در جهاد سازندگی” با ۶- امتیاز طی سال های (۷۸-۷۰) به عنوان جریانات منفی تاثیر گذار بر روند جهاد سازندگی در مراتب بعدی یاد کرده اند.

ب- جریان های مثبت

مهمترین جریانی که ماهیت آن از دیدگاه جهادگران مثبت تلقی شده است “اعزام به خارج از کشور – تحصیل و ماموریت و … – طی سال های (۷۹-۶۶) بوده است که با ۵۵۷ امتیاز نسبت به سایر جریانات متفاوت شده است. همچنین در رتبه های بعدی از جریان “تغییرات بوجود امده در انگیزه پیوستن و خدمت در جهادسازندگی” با ۱۱۲ امتیاز طی سال های (۷۷-۶۵) جریان “ورود جهادگران به عرصه های سیاسی” طی سال های (۷۹-۶۶) با ۱۰۹ امتیاز و جریان تغییر و تحولات پدید امده در معیارهای انتخاب و انتصاب مدیران و متصدیان مشاغل حساس با ۱۰۸ امتیاز طی سال های (۷۸-۷۰) بعنوان جریاناتی که ماهیت مثبت در حرکت جهاد سازندگی داشته اند یاد کرده اند.

۲- شناخت ویژگی های مدیریتی و هویت فرهنگ جهادی( در دهه اول عمر سازمانی جهاد سازندگی)

مستند سازی تجربیات مدیریتی به منظور حفظ، تقویت و انتقال دانش سازمانی، امروزه به عنوان یکی از محورهای اساسی دانش مدیریت، مورد توجه پژوهشگران سازمان و مدیریت قرار گرفته است. به طوری که یکی از رویکردهای مهم در نظریه پردازی های مدیریتی ثبت و ضبط، پردازش و تعمیم تجربیات موفق در عرصه های عینی و عملی است. در سازمان هایی که کارایی و اثر بخشی انها به اثبات رسیده است، کشف و درک صحیح از روش ها، سازوکارها و قانونمندی های موجود در آن سازمان ها به عنوان موضوع کارهای پژوهشی مطرح بوده که همواره به دنبال یافتن علت این موفقیت و کارامدی می باشند.

قدر مسلم این است که فعالیت های عمران روستایی بعد از انقلاب اسلامی در مقایسه با قبل از برجستگی های بارز این دوران به شمار می رود. طبیعتا این ویژگی ها تابع روش، سازو کارها و قانونمندی های خاص در مدیریت این بخش بوده است که اگر به صورت دقیق شناخته شوند چه بسا قابل تعمیم به مصادیق مشابه در مکان ها و زمان های دیگر باشد. در این قسمت به دستاوردهای طرح پژوهشی می پردازیم که ویژگی های مدیریتی و فرهنگ جهادی فعالیت های عمران روستایی جهاد سازندگی را طی دهه اول انقلاب اسلامی (۶۸-۱۳۵۸) مورد توجه قرار داده است و به این سوالات پرداخته است که:

۱- سبک تصمیم گیری مدیران جهاد سازندگی چه ویژگی هایی داشته است؟

۲- تا چه حد آثار و پیامدهای مدیریت مشارکتی در جهاد سازندگی مشاهده شده است؟ و اثربخشی آن چگونه بوده است؟

۳- مدیریت شورایی در جهادسازندگی از چه ویژگی هایی برخوردار بوده است؟

۴- ویژگی های شخصیتی مدیران جهادی در تصمیم گیری چه بوده است؟

۵- فرهنگ سازمانی جهاد سازندگی از چه شاخص هایی برخوردار بوده است؟

۲-۱- روش تحقیق

این تحقیق با روش پیمایشی مدیرانی را مورد خطاب قرار داده است که طی دهه۶۸-۱۳۵۸ حداقل دو سال سابقه مدیریت در فعالیت های عمران روستایی داشته باشند و حداقل دارای مدرک دیپلم بوده و تا ادغام وزارتین جهاد سازندگی و کشاورزی در جهاد سازندگی عضویت داشته باشند.

با مشخصات فوق الذکر اولین خروجی های این پژوهش که حاصل ۱۲۰ پرسشنامه تکمیل شده می باشد به شرح زیر ارائه می گردد:

۲-۲- یافته های تحقیق

بخشی از یافته های این تحقیق در رابطه با هر یک از سوالات مطرح شده به شرح زیر بدست امده است:

۲-۲-۱- ویژگی های سبک تصمیم گیری مدیران جهادی

مبانی نظری سبک های تصمیم گیری پنج نوع سبک مختلف در تصمیم گیری را ارائه می کنند که به صورت یک طیف از سبک تصمیم گیری فردی شروع می شود و سبک های اخذ اطلاعات از همکاران بدون طرح موضوع، طرح مساله و اخذ اطلاعات از همکاران، مشورت و نهایتا مشارکت در تصمیم گیری را مورد توجه قرار می دهند. اطلاعات بدست آمده در این مطالعه در جدول زیر نشان می دهد که:

سبک تصمیم گیری مدیران                                                                                                                                   درصد

۱   مدیران به تنهایی تصمیم می گرفتند                                                                                                                  ۲/۲۱

۲   مدیران اطلاعات را از دیگران می گرفتند اما به تنهایی تصمیم می گرفتند                                                                 ۱۶

۳   مدیران، با طرح مسئله با افراد آشنا به موضوع نهایتا خود تصمیم می گرفتند                                                           ۹/۳۶

۴   مدیران، با طرح مساله در جلسات گروهی با دیگران مشورت کرده و نهایتا خود تصمیم می گرفتند                             ۸/۵۶

۵   مدیران با مشارکت جمعی سعی می کردند در بدست آوردن راه حل به توافق برسند                                                       ۷۱

با اجرای آزمون x2 (کای دو) مشاهده می شود که با اطمینان ۹۹% می توان گفت که جهادگران معتقدند سبک تصمیم گیری مدیران جهاد در دهه اول عمر سازمانی جهاد سازندگی مشارکتی بوده است و اکثر مدیران با ایجاد تفاهم و توافق با دیگران –جلسات گروهی- به اتخاذ تصمیم می پرداختند.

۲-۲-۲- وجود آثار و پیامدهای مدیریت مشارکتی

صاحبنظران مدیریت دولتی معتقدند در شرایط کنونی و با توجه به گستردگی و پیچیدگی فعالیت های دولت بدون مشارکت و هم اندیشی با شهروندان در یک ساختار مشارکتی راه دیگری برای حیات در مدیریت دولتی وجود ندارد. با بهره گیری از نیروهای مردمی و مشارکت دادن شهروندان چرخه فعالیت های دولتی سرعت گرفته انجام رسالت های بخش عمومی به نحو کارامدی ممکن خواهد شد (الوانی، دانایی فرد، ۱۳۸۰: ۳۰۱ -۳۰۰)

در ادبیات مدیریت مشارکتی ،اثار و پیامدهای این نوع مدیریت را با شاخص های روشنی مورد سنجش قرار می دهند که وجود این شاخص ها در یک سیستم مدیریتی نشاندهنده وجود مدیریت مشارکتی در آن سازمان است. اطلاعات بدست آمده نشان دهنده آن است که این شاخص ها در دهه اول عمرسازمانی جهادسازندگی به صورت قابل توجهی وجود داشته است. به طوری که جهادگران با توجه به میانگین بالای متوسط (۵۹/۲) معتقدند که آثار و پیامدهای مدیریت مشارکتی به وضوح در جهاد سازندگی طی سال های ۶۸-۱۳۵۸ مشهود بوده است و در این رابطه شاخص های زیر با درصد بالایی تایید شده است:

ردیف   شاخص و پیامدها و آثار مشارکت                                 درصد

۱   استفاده از توانایی ها و استعداد بالقوه افراد                           ۹/۷۳

۲   افتخار و احساس هویت برای کار در جهادسازندگی               ۶/۹۶

۳     شناخت و آگاهی نسبت به اهداف و ماموریت ها                   ۷/۸۵

۴   همدلی، همفکری و همراهی در میان جهادگران                   ۳/۹۸

۵     احساس موثر بودن                                                       ۶/۸۳

۶   زمینه و امکان تغییر و تحول                                             ۲/۸۳

همچنین از آنجا که بر پایه نظریه های مدیریت میزان اثربخشی سبک مشارکتی نیازمند وجود بلوغ سازمانی بالای متوسط می باشد ،میزان اثربخشی سبک مشارکتی تصمیم گیری مدیران با توجه به میزان بلوغ سازمانی جهادگران مورد سبجش قرار گرفته است و با توجه به معنی دار بودن میانگین بالای متوسط (۵۹/۲)، در سطح ۹۹درصد اطمینان می توان این نتیجه را گرفت که این سبک از مدیریت با توجه به وجود زمینه های لازم در بدنه جهادسازندگی از اثربخشی کامل برخوردار بوده است.

۲-۲-۳- ویژگی های مدیریت شورای

واقعیت این است که جهادسازندگی در دهه اول ۶۸-۱۳۵۸ فعالیت های خویش را به صورت شورایی اداره می کرده است. مدل مدیریت شورایی (کمیته ای) بر مشارکت مدیران به عنوان یک کمیته و یا گروه کار رسمی در اتخاذ تصمیمات سازمان تکیه دارد. استفاده از شورا و کمیته مدیران در اداره امور سازمان دارای سابقه در شرکت ها وسازمان های بزرگ می باشد. شرکت هایی نظیر شرکت اتومبیل فورد، تجربیاتی در زمینه داشتن چند مدیر عامل در راس شرکت داشته اند و باید گفت مدیریت کمیته بشتر در سازمان های پروژه ای رایج است. (کیا، ۳۵۲:۱۳۷۵)

صاحبنظران مزایای این نوع تصمیم گیری را کامل بودن اطلاعات، استفاده از تجارب و تخصص های گوناگون، عدم مخالفت در اجرا، افزایش مشروعیت تصمیم ها و معایب ان را وقت گیر بودن، تاثیرپذیری از فشارهای گروهی و ابهام در مسئولیت پذیری ذکر کرده اند . (گیوریان ،ربیعی، ۲۸۷:۱۳۸۱-۲۸۸)

اما اینکه این نوع مدیریت چه ویژگی ها و پیامدهایی را در برداشته است و چه آثاری را به جا گذاشته است؟ موضوعی است که بر پایه اطلاعات بدست آمده به ترتیب اولویت ۶ مشخصه اصلی زیر در پاسخ به این سوال نتیجه شده است:

ردیف   ویژگی مدیریت شورایی                             درصد

۱   پختگی و جامعیت تصمیم ها                             ۶/۷۰

۲   مقبولیت درون سازمانی                                       ۸۴

۳   مقبولیت اجتماعی (روستاییان)                         ۱/۸۹

۴   منطبق بر نیازهای جامعه روستایی                   ۴/۸۱

۵   اتخاذ تصمیم بدون تاخیر و در زمان مناسب         ۸/۷۹

۶   اولویت منافع و مصالح عمومی                       ۸/۸۹

۲-۲-۴- ویژگی های ارزشی و شخصیتی مدیران جهادی

امروزه شخصیت و ارزش های مدیران به عنوان یکی از ارکان مهم تصمیم گیری مدیریتی آنان شناخته می شود. با توجه به اولویت های متفاوت و با توجه به سابقه تجربه و دیدگاه مدیر، دو مدیر، دو برداشت کاملا متفاوت دارند و اینکه چه راه حلی مناسب تشخیص داده شود بستگی به سیستم ارزشی مدیر دارد. اگر همه افراد در مورد ارزش های اجتماعی توافق داشتند، فراگرد اتخاذ تصمیم ساده تر می شد زیرا اگر تصمیم گیرندگان از حیث مبانی ارزشی با هم اختلاف و تضاد داشته باشند، اتخاذ تصمیم به جدال های احساسی طولانی در مورد مسائل ارزشی موضوع تصمیم گیری می انجامد.(رضاییان،۱۳۸۰: ۱۵۸)

از دیدگاه روانشناسی اجتماعی مطالعه و فرایند تصمیم گیری باید با در نظر گرفتن تمامی خصوصیات انسان تصمیم گیرنده انجام گیرد .زیرا علاوه بر مسئولیت های رسمی و جایگاه مدیر در سلسله مراتب سازمان، شخصیت و عناصر روانی تشکیل دهنده شخصیت او نیز باید در نظر گرفته شود. تفاوت های فردی، دیدگاه های افراد، یکسان نبودن توانایی ها، موقعیت فرد در فضای اجتماعی و الگوگیری از گروه های برون سازمانی از جمله عواملی هستند که بر شخصیت مدیران می تواند تاثیرگذار باشد.

در این مطالعه شخصیت مدیران جهادی از جنبه های مختلف نظری، اعتقادی و عملی مورد توجه قرار گرفته است. ویژگی هایی همچون آرمان واحد داشتن، حساسیت نسبت به استفاده بیت المال، روحیه ای خدمتگزاری، غالب بودن انگیزه های معنوی در بین آنان نسبت به انگیزه های مادی، وجود باورهای اعتقادی ای که منشاء انسجام رفتاری آنان بود، رویکرد صرفه جویانه در اجرای پروژه ها، وجدان کاری و داشتن روحیه ایثار و فداکاری از شاخص هایی بود که در شناخت شخصیت مدیران جهادی مورد توجه قرار گرفته است. یافته های تحقیق نشان می دهد که مدیران جهاد از ویژگی های زیر برخوردار بودند:

ردیف   ویژگی ارزشی و شخصیتی مدیران                                         درصد

۱   داشتن آرمان مشترک                                                                   ۶/۸۵

۲   حساسیت نسبت به استفاده از بیت المال در امور شخصی                   ۹/۸۹

۳     روحیه خدمتگزاری                                                                  ۶/۹۶

۴   غلبه ی انگیزه های معنوی برانگیزه های مادی                             ۲/۹۳

۵     انسجام رفتار جمعی بر پایه باورهای اعتقادی                               ۲/۹۳

۶   نگاه صرفه جویانه در اجرای پروژه ها                                       ۴/۸۶

۷     وجدان کاری بالا                                                                   ۴/۹۷

۸     روحیه ایثارگری و فداکاری                                                     ۴/۹۲

همانطور که ملاحظه می شود همه این ویژگی با فراوانی بالای ۸۵ درصد مورد تایید قرار گرفته اند و ما بین آنها ویژگی وجدان کاری بالا، روحیه خدمتگزاری، عمل مبتنی بر باورهای اعتقادی، غلبه بر انگیزه های معنوی و روحیه ایثار و فداکاری از برجستگی بیشتر برخوردار بوده اند.

۲-۲-۵- فرهنگ سازی

تصمیم گیری مدیران در بستر و زمینه ای واقع می شود که یکی از مصادیق مهم ان فرهنگ سازمانی است از این رو صاحبنظران، فرهنگ سازمانی را روش برخورد با پیرامون مان در سازمان توصیف نموده اند.(شریف زاده،کاظمی،۸۵:۱۳۷۷)

فرهنگ سازمانی “مجموعه ای از ارزش ها، باورها، درک و استنباط و شیوه های تفکر یا اندیشیدن که اعضاء سازمان در آنها وجوه مشترک دارند: تعریف شده است، و همان چیزی است که به عنوان یک پدیده درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می شود. آن نمایانگر بخش نانوشته و نامحسوس سازمان است. فرهنگ سازمانی در دو سطح سازمان وجود دارد. در سطح روبنایی پدیده های قابل رویت وجود دارند که شامل شیوه ی رفتار افراد با یکدیگر، نوع لباس پوشیدن، نشانه ها و علائم، جشن ها و داستان هایی می گردد که اعضاء سازمان آنها را رعایت می کنند. این پدیده ها نشانه هایی هستند از ارزش های ژرفی که در اعماق افکار اعضای سازمان وجود دارند. ارزش های اصولی یا زیربنایی عبارت اند از: اصول، باورها و فرایندهای اندیشیدن که فرهنگ حقیقی را به وجود می آورند (دفت،۱۳۷۴: ۶۲۳ -۶۲۲)

قدرت فرهنگ سازمانی بیانگر توافقی است که بین اعضاء یک سازمان در رابطه با اهمیت ارزش های خاصی وجود دارد. اگر اتفاق نظر کاملی درباره اهمیت این ارزش ها وجود داشته باشد سازمان دارای فرهنگی قوی است و اگر توافق چندان زیادی وجود نداشته باشد آن فرهنگ ضعیف است. (دفت،۱۳۷۴: ۶۳۱ -۶۳۰)

نتایح یافته های این مطالعه شاخص های متعددی را در ارتباط با قدرت فرهنگ سازمانی جهاد سازندگی نشان می دهد که از جنبه های مختلفی همچون وجود اشتراک در باورها و ارزش ها، قدرت تاثیرگذاری فرهنگ جهادی بر نیروهای تازه وارد، وجود سمبل های مشترک، ویژگی های مشترک رفتاری، تعهد و وفاداری به سازمان، عدم تمایل به ترک خدمت داوطلبانه، عمل گرایی ،توجه به رضایت مردم، پیشقدمی در حل مشکلات، روابط مثبت و احترام آمیز و توجه و همبستگی در جهت ارزش های محوری همچون افزایش بهره وری و بهبود عملکرد، قدرت بالای فرهنگ سازمانی جهاد مورد تایید مدیران، طی دهه اول عمرسازمانی جهادسازندگی قرار گرفته است.

جدول زیر درصد فراوانی هر یک از شاخص های فوق را نشان می دهد:

ردیف   شاخص های قدرت فرهنگ جهادی                                                                                             درصد

۱   وجود باورها و ارزش های مشترک                                                                                                ۵/۹۲

۲   قدرت تاثیرگذاری فرهنگ جهادی بر نیروهای تازه وارد                                                                         ۹۰

۳   وجود سمبل های مشترک ( لباس پوشیدن، نحوه برخورد و …)                                                          ۵/۹۲

۴   ویژگی های مشترک رفتاری( خودباوری، اخلاص، وجدان کاری و …)                                               ۵/۹۲

۵   ویژگی های مشترک در انجام وظیفه و کار (جدیت در کار، دقت در انجام صحیح کار و …)                     ۷/۹۱

۶   تعهد ووفاداری به جهاد و اشتیاق خدمت                                                                                               ۹۵

۷   عدم تمایل به ترک خدمت داوطلبانه                                                                                              ۶/۷۰

۸   عمل گرا بودن                                                                                                                           ۸/۷۵

۹   توجه به رضایت مردم                                                                                                                ۸/۹۵

۱۰   پیشقدمی در حل مشکلات مردم                                                                                                   ۷/۹۶

۱۱   همبستگی در پرداختن به ماموریت های اصلی                                                                             ۷/۸۱

۱۲   وجود روابط مثبت و احترام آمیز                                                                                               ۳/۹۳

همچنین در این مطالعه جو و فرهنگ سازمانی در سطح مدیریت اجرایی پروژه های عمران روستایی جهادسازندگی طی سال های ۶۸-۱۳۵۸ با شاخص هایی همچون میزان اعتماد، جو صمیمیت، فرهنگ تعامل و همکاری در بین همکاران، پرهیز از برخورد و تنش، برخورداری از حمایت سرپرستان، تعامل و ارتباطات موثر بین مدیران مافوق مورد سنجش قرار گرفته است که نتایج یافته های آن در جدول زیر آمده است:

ردیف   ویژگی های جو سازمانی سطح در مدیریت اجرائی                     درصد

۱   قابل اعتما بودن مدیران مافوق                                                       ۹/۸۹

۲   تعامل و ارتباطات موثر مدیران مافوق                                           ۵/۸۵

۳   اعتقاد مدیرن مافوق به مشورت و تبادل نظر                                   ۳/۸۸

۴   وجود جو دوستانه در محیط کار                                                     ۹۵

۵   همکاری در انجام کارها با یکدیگر                                                 ۷/۹۶

۶   حمایت سرپرستان از طرف زیردستان                                             ۵/۹۲

۷   پرهیز از برخورد و تنش با یکدیگر                                               ۷/۸۱

در پایان همراستایی فرهنگ درون سازمانی جهادسازندگی با محیط بیرونی ان را مورد بررسی قرار می دهیم. همانطور که یافته های تحقیق نشان می دهد انسجام و همبستگی زیادی ما بین فرهنگ درونی و محیط بیرونی جهادسازندگی می توان مشاهده نمود که این امر بر اثربخشی هر چه بیشتر مدیریت جهادی دلالت می نماید. نتایج تحقیق نشان می دهد که از جنبه ای مختلفی همچون همراستایی ارزش های جهادگران با باورها و هنجارهای حاکم بر روستاها، مشارکت جدی روستائیان در پروژه های عمران روستایی با جهادگران، باور روستائیان مبنی بر اینکه جهادگران امین و خدمتگزار آنها هستند و نهایتا همراستایی فعالیت های عمران روستایی با نیازهای واقعی روستائیان می توان هماهنگی و انسجام محیط درون و بیرون جهاد سازندگی را مشاهده نمود.

ردیف   شاخص های همراستایی با محیط                   درصد

۱   همراستایی فرهنگی ارزشی                                 ۷/۹۵

۲   همراستایی اقتصادی                                           ۷/۹۱

۳   همراستایی سیاسی و اجتماعی                             ۵/۹۷

۴   اثربخشی فعالیت ها                                           ۲/۹۴

همانطور که مشاهده می شود همراستایی فرهنگی، اقتصادی و سیاسی و اجتماعی محیط روستا با فرهنگ سازمانی جهاد سازندگی موجب شده است که به نظر مدیران با سابقه جهاد، که در متن فعالیت های عمران روستایی دهه اول فعالیت های جهادسازندگی بوده اند و با روستائیان از نزدیک برخورد داشته اند این موضوع تایید شود که باور روستاییان بر این بوده است که فعالیت های عمران روستایی در راستای نیاز واقعی روستاییان بوده است. و از این جهت اثربخشی مدیریت جهادسازندگی مورد تایید واقع می شود.

منابع:

۱- الوانی، سیدمهدی، دانایی فرد، حسن(۱۳۸۰)گفتارهایی درفلسفه تئوریهای سازمان دولتی، انتشارات صفار،تهران

۲-دقت، ریجاردال(۱۳۷۴)،تئوری سازمان وطراحی ساختار، جلددوم، ترجمه علی پارسائیان وسیدمحمداعرابی، انتشارات موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی.

۳-رابینز، استیفن(۱۳۷۴)مدیریت رفتارسازمانی، جلدسوم، ترجمع علی پارسائیان وسیدمحمداعرابی انتشارات موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی

۴-رضائیان، علی(۱۳۸۰)، مبانی سازمان ومدیریت، انتشارات سمت.

۵-رحمان زاده، محمد(۱۳۸۲).سازمان فرایند گرا و پارادایم های سازمانی،دفترمطالعاتی – انتشاراتی اجتماع

۶-سعادت.اسفندیار(۱۳۷۲)،فرآیندتصمیم گیری درسازمان، انتشارات دانشگاه تهران.

۷- سلطانی تیرانی ، فلورا، نهادی کردن نوآوری در سازمان ، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، چاپ اول ، تهران.

۸-شریف زاده، فتاح، کاظمی، مهدی(۱۳۷۷)مدیریت وفرهنگ سازمانی،نشرقوس

۹-کیا،منوچهر(۱۳۷۵)تئوریهای مدیریت ومدلهای سازمان، انتشارات مرکزآموزش مدیریت دولتی.

۱۰-گیوریان، حسن، ربیعی مندجین، محمدرضا(۱۳۸۱)،تصمیم گیری وتعیین خط مشی دولتی، انتشارات یکان.

۱۱-Ribbins.stephen.P(1987)OrganizationTehory,Prentice-Hall International Editions.

۱۲-Welch.J.(2006).Study of Jack Welch of General Electric,WWW.echeat.com Essay

۱۳-lippit.Marry(2006).Patterns In Innovation:Goals&theOrganizational Life Cycle,Human resource Planning,Society Journal,WWW.typetalk.com/articles

نویسندگان : دکتر محسن جاجرمی زاده – مجید خورسند رحیم زاده – حمزه منصوری

www.JahadiConf.com

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *